Cuando hablamos de los problemas de la distribución profesional casi siempre hablamos de un círculo que se retroalimenta. Tamaño. Escala. Ineficiencias o baja productividad. Dificultad para invertir en tecnología, para digitalizarse debidamente. Dificultad para atraer capital humano y generarlo, entre otras.
Todas ellas son barreras limitantes de nuestro potencial, e incluso de la sostenibilidad de ciertos modelos de negocio. Y todas ellas las vemos con facilidad en los análisis comparados de balances y cuentas resultados.
Hay algo que no forma parte de esta lista de frenos y que limita de forma creciente nuestra competitividad. Porque también nos comen la tostada en asuntos mucho menos hard y mucho más soft.
Me refiero a algo más difícil de medir y, quizá por eso, más difícil de atender: la pérdida progresiva del valor percibido de los modelos de negocio cuya propuesta se asienta en el servicio. Y no es poco, porque a menor valor percibido menor capacidad de generar valor añadido. Y para las empresas orientadas al servicio esto afecta de forma directa a su rentabilidad.
Durante los últimos años, hemos visto aparecer operadores que juegan, y muy bien, con otras reglas de juego. Con un modelo de negocio radicalmente distinto y cuya apuesta en España ha pasado del formato retail a uno híbrido muy orientado al B2B. No es casual.
Y como tienen claras sus fortalezas y debilidades, condicionan el relato del mercado subrayando sus fortalezas, en especial el precio, el stock y un surtido muy bien definido. Sitúan el foco del debate público ahí con su capacidad comunicativa. Y construyendo esta historia desplazan lentamente a competidores que trabajan con otros atributos. Un paso lento, al cabo de unos años, acaba siendo un paso de gigante.
Ellos dicen con insistencia qué es lo que hay que valorar, y cómo hacerlo; la otra parte carecemos de un discurso común sobre lo que realmente hacemos y aportamos. Es un proceso lento, pero dos décadas después ya es “el relato” en la calle, en el almacén, en el mostrador. No es un asunto de poder financiero, porque no hablamos de marca comercial, sino de atributos que definen dos modelos de negocio muy diferentes. Es de identidad profesional, de cultura de sector, de cómo interactuamos minuto a minuto con las conversaciones con clientes. Clientes que, a su vez, generan un efecto multiplicador en sus entornos locales.
Esto no ocurre porque nuestros puntos fuertes no tengan sentido. Sucede porque no los explicamos con la misma disciplina con la que otros explican los suyos.
Durante las próximas semanas voy a compartir una serie de reflexiones sobre esta idea. Pueden parecer, al principio, más teóricas de lo habitual. Hablaremos de cómo las ideas compiten en el mercado. Cómo las ideas determinan lo que el mercado percibe, lo que diseña su marco de referencia. Lo que el mercado percibe condiciona lo que está dispuesto a valorar. Y aquello que deja de valorarse acaba afectando a la capacidad de atraer clientes, al margen y a la propia capacidad de competir en el tiempo.
No se trata de ignorar los problemas de siempre. Se trata de mirar también aquellos que, mientras discutimos sobre tamaño y escala, llevan años comiéndonos la tostada sin hacer demasiado ruido.
Porque nuestro reto no va de generar valor. Es lograr que el mercado reconozca, comprenda y pueda medir, y por tanto valorar de verdad, el que realmente le generamos.
